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表揚不到位 員工兩行淚

2019-07-30 09:25:07 來源: 人力資源報 條評論

  核心提示:

  有位管理學家說,情緒是第一生產力。人們對贊美的需求,要比自己想象中的更大,認可與肯定帶來的積極效果,能幫助員工變得更好。身為老板或管理者,如何通過贊賞員工,讓員工擁有好情緒,從而來提高員工的生產效率呢?
名詞解釋
赫洛克效應
    心理學家赫洛克找來一群志愿者,把他們分成4組來完成特定任務。赫洛克對這4組采取不同的態度,結果發現,即便是相同的任務,4組的表現也完全不同。
    第1組叫做“受表揚組”,在每次完成任務后,會受到鼓勵和表揚。
    第2組叫做“受訓斥組”,與第1組完全相反,在完成任務之后,無論結果如何,都會受到嚴厲的批評。
    第3組,和1、2組不同,他們是被忽視的一群人,既沒有表揚、也沒有批評,也就是“受忽視組”。
    第4組,在整個過程里,全程與前3組隔離,而且在事后完全不給予評價,我們稱之“控制組”。
    實驗結果是這樣:表現最差的一組是第4組,表現最好的一組是第1組;隨著時間的推移,第1組(受表揚組)的表現越來越好,呈現穩步上升的趨勢;第2組(受批評組)即便沒有第1組表現好,但是和第3組(受忽視組)相比,數據要更好。
    這就是著名的“赫洛克效應”,它告訴管理者:對于工作結果及時給予評價,能夠強化工作動機,對工作起到促進作用。適當表揚的效果顯然比批評要好,而批評的效果要優于不給予評價。
為什么要贊揚員工
    贊揚是比批評更有效的管理途徑和方式。首先,這樣做的成本低、收益高。所有的管理者都是經營者,經營者首先要考慮的是業績和成本,從成本出發,贊揚員工是成本極低、卻收益極高的管理方式,而從業績出發,好的情緒幫助員工提升工作效率,本身就是業績的一部分。所以,精明的管理者必須會算這筆帳。
善于洞察員工優勢
    當一個老板關注、理解員工的辦事方式和他的工作目標時,就會更明白許多結果是來之不易的,也因為過程的艱難和結果的驚喜,老板才會發自內心地贊賞員工。
    一方面,老板發現員工的優勢,另一方面,通過發現并贊賞這樣的優勢,員工得到鼓勵,從而去強化過去的動作和方式,久而久之,優勢一天天擴大,能力一點點增強。而老板在這個過程里,就是洞察并激勵員工,而員工的成長和成績,當然有一部分應該歸于老板的管理水平。發現優勢是洞察力的一面,還有一面,是降低溝通的對抗性。
    美國加利福尼亞州立大學的重要研究成果“位差效應”表明,“來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解,而從下到上反饋的信息則不超過10%,平行交流的效率則可達到90%以上。”
    也就是說,在上下級的溝通中,位差效應是真實存在的。這就給溝通帶來了阻礙,阻礙很可能讓彼此在不理解、不贊同的基礎上產生對抗,而贊賞則是在降低這些對抗性。老板通過贊賞傳達出對員工理解和認可的同時,表達了渴望“平行交流”的態度,這背后代表著老板的誠意,很少人會拒絕這樣的真誠,而這樣的誠意當然能在一定程度上降低溝通的對抗性。
    尤其是當雙方發生爭執和矛盾時,贊美對方,自然能降低對話的情緒強度。而在這種情況下看到員工優勢并表達贊賞,也能說明一個老板就事論事的態度,最終都會大大降低溝通的對抗性。
    贊賞員工并平等交流,提高溝通有效性的同時,彰顯的就是管理水平。
建立鼓勵型企業文化
    企業文化就是企業共享的價值觀和理念。馬云在達沃斯論壇上說:“你得用文化和價值觀去管理聰明的人,讓他們相信他們所做的事情。”一句道出阿里巴巴的管理理念,可見文化和價值觀的作用不言而喻。
    社會性是人的根本屬性,一個貪婪的老板培養不出一個奉獻的員工,同樣,一個常常贊賞員工和團隊的老板,自然能傳達出鼓勵和支持的理念。
    文化不可能是獨立存在的,文化體現在組織成員的行為當中。老板用贊賞行動表達支持和鼓勵,就是在用自己的行動傳達企業文化。久而久之,核心管理層自上而下就形成了一套鼓勵型、互助型企業文化。
    老板善于贊賞、團隊善于鼓勵,同事善于彼此支持、打氣,這就是非常積極正向的企業文化。對于老板來說,領導力,無疑就是提升團隊成員業績的能力,鼓勵型、互助型企業文化對業績的影響更加正向和積極。
贊賞員工的正確方式
    “赫洛克效應”建議管理者用贊賞對待下屬,而非批評和無視。贊賞作為一種管理方式,十分必要。那么,哪些贊賞方式更為實際和奏效呢?
具體而微 學會從細節處贊揚
    說出的夸贊越是具體,員工回憶的內容就越是清晰,雙方更容易產生“共情”,即感同身受。夸員工“人好”就是很空泛的說法,要具體說到底發生了什么事、員工做了哪些努力才產生了好的印象,而這個印象為什么與眾不同,哪一點是真的打動了你,讓你忍不住給予夸贊的。
    你的描述越具體,員工感覺越實在,也更能相信和接受。相反,為了夸贊而夸贊的時候,被夸贊的落腳點往往是空洞的或者夸大其詞的,給員工一種很空、戴高帽的感覺,員工會感覺尷尬,甚至覺得莫名其妙。
    真誠的贊賞往往讓人聽得悅耳,被贊賞的員工會感覺放松。如果你的贊賞讓員工覺得緊張,那這樣的贊賞不僅沒有拉近彼此的關系,反而可能變成疏遠的源頭,員工的積極性反而降低了。
    企業需要能量感,老板渴望擁抱那些充滿正能量的員工,而贊美正是能提升能量感的動作,一個典型的“贊美公式”,應該包括“你做得很好”、“你為什么做得很好”以及“我內心的感受”。而皮格馬利翁效應說的是,人們會因為他人的期許、贊美和肯定,影響自己的情感與觀念,繼而改變自己的行為,以符合他人的期待。因此,管理者可以結合赫洛克效應和皮革馬利翁效應,利用期待心理,使用贊美,更好地激勵和管理員工。
打破平衡 盡可能給予認可
    教育家陶行知看到學生王友用泥塊砸同學,當即制止后,陶行知讓王友放學后到校長室來。和所有準備接受批評的學生一樣,王友做好了挨罵的準備,可誰知道,陶行知不但沒有懲罰王友,反而給了他4顆糖來獎勵他。
    陶行知說:“第一顆糖,是獎給你的,因為你很準時,我卻遲到了。第二顆糖也是獎給你的,因為我不讓你再打人時,你立即就停止了。第三顆糖還是給你的獎勵,因為我調查過了,你砸的那些男生,是因為他們不遵守游戲規則,欺負女生;你砸他們,說明你很正直善良,且有跟壞人作斗爭的勇氣,應該獎勵你啊!”
    說到這,原本默不作聲的王友繃不住了,他哭著認錯,“陶校長,你打我兩下吧,我錯了,我砸的不是壞人,是自己的同學。”
    陶行知笑了,又趕緊掏出第四顆糖,因為王友認識了自己的錯誤,所以再獎勵他。
    4次贊美,0次批評。陶行知用4次贊美和0次責備,巧妙地讓學生懂得了其中的道理。
    有些管理者要么很少贊美員工,要么贊賞和批評對半,相信剛柔并濟的方式,總想求個平衡,甚至給出了贊美和批評員工1:1的原則,但管理學者阿德里安?戈斯蒂克卻說,這樣的比例不但幫不上忙,反而給管理帶來麻煩。如果真要有一個比例,這個比例也至少應該是5:1。
擴散效果形成有儀式感的事件
    很多時候,贊美可以是多元的,比如,形式上的公開。在會議等公共空間表達贊美、認可,或者是是舉行特定儀式,把贊賞變成一個小有儀式感的事件,讓員工感受到更深的肯定和激勵。這么做的理由是馬斯洛需求理論,人除了生存需求、安全需求外,還有感情需求、尊重需求和自我實現需求。馬斯洛說,無論是內部尊重還是外部尊重,尊重需要得到滿足,這是人們更有信心、對外界更有熱情,更充分地感受到自我價值。所以尊重需要也指向社會關系,并以此為依托。
    被社會和群體認可帶來的積極作用不言而喻,好的贊美不能忽視人的社會性和社會性需求,滿足它們才會給員工極大的動力,所以“公開贊賞”是一種較為推崇的方式。有人舉了這樣一個例子:你對一個人說“老王是個很有能力的人”,和你對著一群人說“老王是個很有能力的人”,對老王的刺激當然不同。所以,在公開場合表達贊美,等于說一次滿足了員工的感情需求、尊重需求和自我實現需求。
方法再多,不及真誠
    很多人都說自己并不喜歡聽到別人對自己的贊美,那只是他們不喜歡聽到重復、老套、空洞的贊美。如果說話的時候,你能讓你的贊美真誠和巧妙一些,那么對方一定會聽得“上癮”。
    所以再多的贊賞方法,不如在表達對團隊和員工的贊賞時,更加真誠一點。
    首先,很多假聰明的人總覺得自己演技到位,但事實上對大多數人來說,被套路過一次后,分辨真誠就變得極為簡單,如果不是發自內心,裝腔作勢的“真誠”只會讓贊賞變得諷刺而可笑。
    真誠首先是發自內心的,發自內心的真心話說出來充滿底氣,大大方方的表達,就比那種若隱若現、聲如蚊吶來得真誠。
    當一個人受了表揚,他的心情會變好,這時候大腦就會活躍,思考事情的時候就會傾向于積極的一面,這種積極會推動和加速兩個人的互動關系。所以他建議,下次哪怕只是要夸對方的形象很儒雅,也要大大方方、大聲地說出來。
    盡管一再強調贊賞是管理方式,但并不代表管理者要把它完完全全當成一種手段,因為一旦為了某個目的去贊賞,員工就會感覺到功利性,即便是以業績說話的企業里,過于功利也未必可取。所以,贊賞很可貴,但比贊賞更重要的,永遠是真心實意。 蔡不蔡

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